|
 |
|
|
傳家寶
|
今天對的事，明天不一定對，否定自己才會進步。
|
 |
|
E流企業學習：數位學習管理平台的新挑戰
|
作者：鄒景平/總裁學苑資訊科技專欄作家
數位學習在台灣推動已經超過十年，許多公司也都建置了數位學習管理平台，用以紀錄和管理員工的學習活動，但由於web 2.0服務的大量興起，這些在web 1.0時代設計的平台，也面臨了新挑戰！
依據今年四月底，美國Masie Center的電子報，許多企業都感到管理數位學習的『學習管理系統( LMS )』，已經無法跟上最新的網路科技發展腳步，它們需要大幅擴展功能，以配合最新的網路學習模式。
這些企業的學習長 (CLO) 紛紛發出抱怨，他們對於公司內的數位學習管理系統感到挫折和無奈，因為很多公司添置的學習管理系統，已有十年的歷史，雖然公司持續進行更新和客製化的維護工作，但他們發現這些舊系統已經不能處理新型態的數位內容與傳遞模式。
例如，有一家金融服務公司的學習管理系統，已經建置了十一年，它曾在遞送數位課程、追蹤學習紀錄和管理數位課程上，做出卓越貢獻，但這家公司的學習長卻發現，它與最新的數位學習環境需求間的落差，越來越大！這些最新的需求包括如下：
一、視頻(video)學習素材的製作與管理：他們公司正朝向廣泛使用視頻來學習的方向前進，但無論在預先儲存視頻資源，以方便員工採用「視頻點播」的方式學習，或是由員工上傳他們所製作的視頻，這兩方面，學習管理系統都力不從心。
二、可在移動設備上閱讀的數位教材：他們正打算採用一系列的移動設備，從黑莓機到最新的ipad。這些移動設備的學習的內容格式，跟桌上型電腦不同。
目前的學習管理系統的入口網頁和教材，都無法順利使用小屏幕來閱讀。
三、配合績效支援導向的即時學習：這家公司還將採用大量的績效支援模組，以取代原有的學習模組。
但學習管理系統卻無法以即時方式，同步提供所需知識要素。
這些知識要素就是「just in time」的數位內容或資源。
四、與企業內其他系統連結的能力：例如，和 SharePoint或社會協作平台等連接和整合的功能。
五、與電子書和電子書閱讀器的搭配：針對未來大量風行的電子書和電子書閱讀器，學習管理系統是否準備好了呢？
以上的例子，只是針對新的學習素材形式和傳遞時機提出的需求，還未考量到社會化學習和合作學習的需求，例如像facebook的個人空間，像Google sites的團隊合作空間等，都將成為未來企業期望的新需求。
國內的數位學習平台公司規模都不大，與其要求他們提供完整的新服務，還不如退而求其次，請平台公司指導企業運用網路上免費的web 2.0服務，如wiki平台、video平台等，以延伸既有的平台服務範圍。
換言之，這是一個資源整合的時代，企業要用開放的態度來善用網路服務，並與數位學習管理平台結合，而非一味排斥所有的大眾化、開放的免費服務。(本文原刊於總裁學苑 http://www.ceolearning.org )
■ 延伸閱讀：企業數位學習的改變為何這麼慢？■ 更豐富的內容在總裁學苑網站，歡迎免費試閱： http://www.ceolearning.org/gcf/join.php
|
|
|
|
![]() |
|
教導力：高階人才培育的C.R.M
|
作者：何文堂/總裁學苑專欄作家
高科技產業的高階主管問：「企業要栽培高階人才是否只有教導一種方法？若不是，那還有什麼方法可以採用？」
面對全球化、快速化及多元化的競爭時代，企業為尋求持績生存和快速擴展布局，積極且有效地找到高階人才成為企業當前最重要的工作，在早期企業選聘高階人才大都是從外部挖角，但最近幾年有了重大的變化，大多數的企業將高階人才的選聘改為從內部拔擢，所以企業的高階領導層無不費盡心思去規劃和設計培育計畫，以期栽培符合自己企業文化與產業特殊需求的高階人才，有些企業的最高主管更明確的表示要親自投入高階人才培育，要做「教棒」而非「交棒」。
高階人才的培育不同於一般主管的培訓課程，它除了要求與實務結合外更要求要貼近現實的工作，期望培育出「精」「博」「通」的全方位人才，為了達成這個目的，對於高階人才的培育可以參考C.R.M三大架構：Coaching教導、Rotation輪調、及Mentor導師制。
「精」－Coaching教導
由高階領導層扮演教練的角色，先教導關鍵人才在其本職專業上得到最佳的表現，我們知道企業中的人才有機會被提升通常必須在自己負責的領域有卓越的績效表現，所以這些關鍵人才的主管必須能夠扮演好教練的角色，在平日的工作中做好教導的工作，發現人才在績效上尚有成長空間、要更上一層時，就要啟動教導的程序，讓人才可以察覺看清自己的狀況和限制，找出問題或障礙的所在，主動承擔改善的責任並付之執行，以儲備好自己的能量。
企業中的領導階層能夠做好教導的工作，就如同為關鍵人才做「量身訂做」的培育計畫。
這樣的方式可以協助人才在本職上做出最佳的表現，達到「專精」的階段，以自己的卓越表現來獲得團隊和同儕的認同，為未來拔擢奠定堅實穩固的基礎。
「博」＝Rotation輪調
企業對高階人才的要求除了要「專精」外，通常也要求所涉獵的職務要有相當「廣度」，能具備跨越本行專業領域的第二專長，所以企業對於關鍵人才就需規劃和建立「輪調」的機制，要求他們在本身專業領域要有一定次數或是部門的輪論經驗，來建立他們「博」的視野與能力。
例如有企業就要求要擔任事業部（BU）的副總經理就需要有生產製造、業務及後勤支援服務部門的輪調資歷，這樣的運作可以讓人才通盤去了解所屬產業的價值鏈運作方式及彼此的關聯性，促使他們在處事能做到換位思考，分工合作時能以團隊最佳綜效為原則，有效增進其領導的完整性和有效性。
在這個階段，企業可視需要與教導做結合，讓每一次的輪調都能加速呈顯成效，有效縮短學習曲線。
「通」＝Mentor導師制
最後一段階段就是導入導師制，指定企業中的前輩來擔任人才的導師，藉由雙方多元的互動和對話，不斷的探詢和驗證，協助人才內化自己的所學知能，並將導師的寶貴經驗做全面性的傳承，來塑造出自己的領導魅力。
導師制的運作方式較沒有制式的步驟，它強調和鼓勵師徒問對話，導師要多提問也要鼓勵人才能多問，盡量的將自己對企業的全部的知識能夠亳不保留的傳授給對方。
就如同論語中孔子與弟子的對話，它不拘限在特定範圍，只要有利於人才未來能夠有效領導團隊帶領企業邁向卓越的經營的相關議題都可以對話。
導師並可視需要指導如何扮演高階主管的角色，以及如何平衡生活與工作。
高階人才若能經由這完整的C.R.M培育和歷練，必定可以成為企業的中流砥柱及最佳的接班人選。
|
|
|
專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()
留言列表
留言列表
{{ article.title }}
{{ article.title }}
