EMBA雜誌編輯部/文
美國電子產品連鎖店電路城（Circuit City）創立於一九四九年，一開始只是一家賣電視的小店。
一九七二年，公司推出創新的大型賣場模式，一路成長到二○○○年的顛峰期，當時名列財星五百大企業，總共有六百多家分店。
前年初，電路城關門大吉，公司的三萬四千名員工全部失去工作，六十年的輝煌，一夕之間化為泡影。
沃夫（Tom Wulf）在電路城擔任高階主管二十四年，在大量訪談公司以前的同事後，去年底他完成了一部紀錄片，探討電路城的盛衰。
日前他於訓練雜誌（Training）上，以「從A到A+到零分」為題，分析名列二○○一年柯林斯（Jim Collins）暢銷書「從A到A+」名單的電路城，何以急速從非常成功，淪落到一敗塗地。
他分析拖垮公司的三個主因為：
主因一：過度自滿。
一九 八○到九○的十年間，電路城是紐約股市表現第一的公司，因而變得太過自信，不在意對手。
一九九○年有一家小型的連鎖零售商百思買（Best Buy）出現。
跟電路城不一樣，百思買的店員薪資不採佣金制。
顧客似乎比較喜歡那樣沒有壓力的購物環境，而且百思買的電腦遊戲和音樂產品的選擇多更多。
公司沒有回應百思買的挑戰。
當時公司大多數高階主管都分心在無關的副業子公司上，不覺得電子商品賣場的事業需要擔心。
結果，百思買如入無人之境，一步一步往前走。
一九九八年，百思買營收首度超越電路城，從此之後再也沒有輸過。
主因二：決策過程品質不佳。
年營收被百思買趕過，公司突然掉到了第二名，這個時候才急著採取各種改變。
可惜的是，試圖力挽狂瀾的做法，都沒有事先測試可行性。
例如，二○○○年，公司模仿百思買，減少一直以來的主力商品大型家電，以留出店面空間給電腦，結果把習慣來公司買大型家電的顧客硬是推出店門。
其實，公司可以先選一些店面進行測試，很容易就知道這個策略行不行得通。
之後，電路城縮減一流的員工訓練、裁員四千人等，也都是沒有深思熟慮的決定，造成員工士氣下滑，顧客的購物經驗也跟著下滑。
主因三：看重股東更甚於顧客與員工。
眼看股價節節下降，公司一度花了九億二千萬美元買回股票，這些錢原本可以投資在訓練員工或整修老舊的店面，搶回競爭力上。
二○○七年，為了節省支出，電路城還鬧出了一個公關大災難。
公司開除了三千四百名店員，原因是他們的薪資高於業界平均。
之後公司再對這些失業員工喊話，希望以更低的薪資再僱回他們。
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