本期簡介 









決勝人才力



頂尖企業的識人術與育才祕訣


了解一流人才的條件，你也可以做出改變！

那些最令人嚮往的好公司是如何看出可造之才？

 

他們為何能夠準確評斷一個人的天賦和成功特質？

 

又怎麼培養這些人才成為將才？

閱人無數、最會看人的夏藍與康納提，首度公開奇異、寶僑、聯合利華、安捷倫、諾華等頂尖企業辨識人才與培育將才的祕訣。

 

一流企業會拿「火坑任務」來考驗人，看你能否勝任比現職高兩級的職務。

 

他們也不要你當「全部門最聰明的人」，而要做「最有影響力的人」，你完成任務的方式要讓人欽佩，並想要跟隨。

 

你還必須知道你不知道什麼，因為尋求協助，就是尋找機會。

 

你要有很強的商業直覺與創新的勇氣，這樣才能快速做出總結。

 

除了領導特質、必要技能、對人與業務的判斷，你還要會交朋友，好人脈無往不利。

人才競爭的時代，你準備好了嗎？

 

本書幫助求職轉業者，了解如何成為大老闆眼中的可造之才，而渴望升遷的人，也將知道如何掌握機會，通過主管考驗，企業主管更能從中學會如何找對人才，並帶出好將才。





決勝人才力 







打破藩籬，讓人才冒出頭


威爾許運用許多工具，例如「合力促進」（Workout）和「變革加速流程」（Change Acceleration Process, CAP）等。

 

這些都是他和其他領導人在奇異的克羅頓維爾教育訓練中心研擬出來的。

合力促進是打破層級、確保生產前線的聲音能傳到最高層的方法，另一個目的則是促進坦誠對話。

 

具體做法是以五十至一百人為一組舉辦集會，成員包括每個層級的員工，從最高決策者到機床操作員、裝配線工人均有代表在場。

 

奇異還請來外部人士，包括商學院教授或企管顧問，扮演促進者（facilitator）的角色。

這種集會最初是在公司以外的場地（飯店或會議中心）舉辦，一旦建立坦誠溝通、彼此信任的文化，則直接在各事業單位舉行。

此做法延續至今，並已內化為許多員工的本能，通常是不拘形式地進行，而不是透過特地安排的活動。

合力促進是威爾許打破典型溝通藩籬的序幕。

 

威爾許發動的戰役毫無保留地正面攻擊以下溝通障礙：畫地自限的心態、領導者擺高姿態而非誠懇討論問題，以及對話時重視和諧甚於真相。

康納提對這種集會的熱烈氣氛印象深刻：「這種活動前所未有，就像開『市民大會』一樣。

 

員工們習慣暢所欲言，開會時就像用言語在打拳擊。

 

生產前線的人會向大家簡報如何提升生產力。

 

例如機器在第三班未全面開動時安排維修可為公司節省多少錢。

 

工廠主管必須當場做出回應，表示贊成或反對，或是『這主意很好，但必須再研究，下週會有答案』。

「場面氣氛有時會很激昂。

 

領導者接受意見時，會有人歡呼，反之則喝倒采。

 

促進者可能必須介入，對大家說：『拜託大家合作一下，讓他把話說完。』

 

然後被挑戰的領導人就必須解釋他的決定。

 

所有問題全都當場處理，沒有迴避拖延的餘地。

「各地的對話氣氛很不一樣。

 

當時我在麻州林恩市（Lynn）的飛機引擎事業工作，當地員工是整個奇異集團中最強硬的，他們經常否決其他奇異工會已接受的工會合約。

 

在這些員工眼中，管理階層的人滿口謊言和廢話。

 

例如，我做簡報時，第一張簡報都還沒開始講，就有六個人舉手表示質疑。情況就像波士頓茶黨復活了。

 

這是東北地區的文化反應，在中西部做類似簡報就很不一樣。

 

例如在辛辛那提，員工們會畢恭畢敬的聆聽你宣傳公司政策。

 

雖然氣氛友好愉快，但對講者來說有另一種困難，因為他們從不提問，沒有人願意公開發言。

 

你要等到休息時間，才會有人私下向你提問。

 

威爾許在波士頓地區的成長經歷，造就了日後的奇異市民大會，讓管理層可直接聽到前線員工的心聲。

「這是威爾許由下而上徹底革新奇異的序幕，關鍵在於簡化組織架構，消除官僚習氣，促進組織的溝通效率。

 

這場革命讓組織大幅扁平化。

 

我們認為各事業的執行長和生產前線之間不需要有十二個層級，理想的情況是減至四或五層，組織的溝通品質可脫胎換骨，員工會覺得自己是重要的一份子。

 

對那些被訓練成只懂在層級結構中辦事，而不是當一名領導者的人來說，這是一段可怕的時期。

 

無法適應新環境的人，下場和恐龍一樣。」

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