一旦金錢成為主流價值時，生活將變成一本空洞乏味的書。
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課程內容：
1. 七大策略風險
财 新計畫失敗
财 顧客偏好改變
财 產業升級
财 競爭對手的強力挑戰
财 公司品牌退燒
财 無利可圖
财 業績停滯
2. 化風險為成長
摘要：
企業有四大經營風險，第一，是災害風險，像是火災、水災、地震、颱風…，這類的風險，可以透過參加產物保險等方式加以控管；第二，是金融風險，像是匯率、利率變動、股市下跌…，這類的風險，可以透過購買期貨、選擇權等避險工具加以控管；第三，是營運風險，這類的風險，須要日常謹慎經營，擬定計畫，確切執行，並透過協商談判，才能加以控管；第四，是策略風險，也就是本課程要談的七大策略風險，這是對企業最具殺傷力的風險，但只要能夠對策略風險有所準備，就會發現，我們往往能把這些潛在的風險，轉化成企業前進的動力。
第一是新計畫失敗的風險，推出新計畫往往是零和遊戲，即使計畫的90％順利進行，但最後功虧一簣仍然會宣告失敗，許多新計畫都是從公司撥出大筆預算，甚至於犧牲了巨大的機會成本來做的，但是這些新計畫所採用的新科技有可能有缺陷，或者是參與計畫的人員對計畫過渡樂觀，都會導致新計畫失敗的風險，另外，也可能由於市場對新計畫的反應不如預期，原先的需求預估根本就想錯了。因此，務必謹慎、務實地評估新計畫的成功機率究竟有多大？並盡一切的力量，讓新計畫成功的機率變大。只要團隊能確實投入心力，在不超過預算的條件下及時完成計畫，要讓新計畫成功的機率提高，是可以做到的。
我們以豐田汽車來做說明：
财 因應能源日漸短缺，豐田汽車在1990年代計畫創造出一款極度省油的新世代汽車—Prius。這項計畫的目標非常遠大，將降低汽車一倍的油耗，因此只有年輕、有想像力的工程師感興趣。事實上，豐田的許多競爭對手都曾嘗試類似的想法，但最後皆宣告失敗，豐田很清楚，成功的機率不到10％。豐田測試了80多種引擎、20多種變速系統、並評估了7種不同款式的外型，最終才拍板定案。豐田結合供應鍊伙伴一起研發，並將研發出來的科技授權給其他汽車製造商，用來創造收入。最後豐田成功地推出油電混合車Prius，並在2005年達到10萬5千量的銷售量，預計2010年達到100萬輛的銷售量。
（請參考新局企管網EZ有聲課「突破企業經營的策略風險」）
在台灣有將近60％以上的錯誤是企劃階段發生的，有15％於設計及建置階段發生，有25％於運用階段發生。
這個比例並沒有學術的根據，但是我們的重點是要呈現出多數企業容易犯下的錯誤，不少公司在導入CRM的時候，常常花了太多時間於系統設計及建置階段，對於影響CRM成功最顯著的企劃階段則顯得投入太少；此外，於系統導入後，大家就以為大功已經告成，事實上CRM系統是需要持續進行微調及改進的，否則不可能達成顧客獲利（Customer Profitability）的最終目標。
顧客關係管理是以客戶為中心的經營策略，期望經由組織及流程與顧客策略的有效連結，藉以提升顧客的忠誠度，最終創造出企業的獲利，CRM軟體工具只是支持公司與顧客建立良好關係的工具，可是有人卻誤將手段變目的。
因此，首要之務是要確認公司的顧客策略，那些是值得我們投資的關鍵顧客？公司應該與關鍵顧客建立何種關係？如何讓低獲利顧客也能創造出價值？如何放棄不具吸引力的顧客族群呢？如果沒有搞清楚自己的顧客策略，以及顧客關係管理的現況，就不明就理地開始規劃CRM系統是相當危險的，很容易被軟體供應商牽著鼻子走，結果導入的是不合身的軟體系統。
在十倍速時代，速度代表競爭力，但是絕對不能因為速度而影響公司的決策品質。許多企業主管於採購CRM軟體時，顯得過於急躁，他們給予CRM專案團隊評估軟體廠商的時間過於短促，以至於在系統需求不甚清楚，同時對於供應商背景亦不甚瞭解的情況下，犯下錯誤的第一步，顧客策略及系統需求不清楚，所開的規格就很容易模擬兩可，或者不符合顧客策略及使用者期望，而惡質的供應商更會利用導入廠商對CRM的不專業，欺騙他們，賣給他們不合用的軟體，甚至於合約簽定之後，運用合約有瑕疵的規範來進行偷工減料，不懂得自我保護的企業注定是要吃大虧的，有時候表面上是用最低的價格，賣到價廉物美的CRM軟體，結果於實際使用時才發現服務流程規劃錯誤、顧客資料取得緩慢、報表不準確等種種問題。
花時間於規劃階段徹底瞭解CRM及供應商的本質是必要的，因為系統以合用為原則，不是技術越先進、越複雜為原則，此外，CRM系統所影響的範圍不僅局限於與顧客接觸的流程，故於投資CRM之前，有時內部組織結構、流程及系統也得配合進行調整，否則CRM系統依然無法發揮實際的效益。
所以不要輕易相信CRM廠商天花亂墜式的宣傳手法，導入系統應該自己親身去印證，親自去體驗實務運作的情境。
由於CRM軟體的發展多元、種類繁多，所以每家廠商所發展出來的CRM工具是各具特色，有的偏重於銷售自動化管理，有的專精於一對一行銷，有的可促進服務的流暢性，各別有其適用的狀況。導入系統絕對不可以偏概全，才不會選擇錯誤的功能與廠商，選擇廠商還要留意這家公司是否真的有CRM的導入經驗，有的CRM廠商是從硬體廠商轉型而成，其規模雖大，但其實組織內懂CRM的人並不多，其導入的實務經驗也嚴重不足，如果不仔細進行審查及考驗，很容易被廠商設計的假相所蒙蔽。
（免費閱聽新局企管網EZ有聲課「成功授權」）
旺旺集團入主中國時報跟中國電視的消息，震撼了各界，很多自以為很懂媒體的人都反應「蔡董頭殼壞了，現在搞報紙怎會賺？」如果這個理論可以成立，蘋果日報就不會存在了，所以答案是「事在人為」，一樣是報紙，得看是誰在搞？要是有一天「中國時報」變成「旺旺日報」，大家就知道「誰厲害」了！
【什麼都可以賺，但要看是誰在做】
1995年台塑集團買下虧損28億元的「台灣日報」，買下後「繼續」虧了8億，後來看破才「認賠關店」；很多事後孔明都笑老王「做報紙哪可能賺錢？」這句話我非常不同意，任何生意都是「看人做」，不然「蘋果日報」怎麼會賺？
我經常聽到老闆說這樣的風涼話「我做這個不可能賺的啦！」奇怪？既然不可能賺，那你為何要做？你是在炫耀自己「有錢不怕虧」吧？
我「私底下」問了許多中國時報的高階主管：「你來當老闆，中國時報可以賺錢嗎？」幾乎每個都跟我肯定的說「當然可以！」真好笑！那麼余老闆為何不找你幹？是你臭屁？還是老闆無能？
為何有企管之神封號的老王也經營不了「台灣日報」？要說答案之前，先告訴你老王的台朔汽車也慘賠80億，所以「台灣日報」還算是小賠而已啦！
【老人當然玩的是老把戲】
我常評估一些失敗的企業如何「轉虧為盈」，關鍵在於能否「歸零思考」？因為你老是在現有的架構下「打轉」，你會越陷越深，甚至糾纏在一起而無法脫困，畢竟他們現在會虧損，就是有毒瘤四處流竄造成，你卻想跟他們「和平共處」，太天真了，你不怕自己也被搞臭搞爛ㄚ？
如果這是一家新事業，你會怎麼做？也就是「歸零思考」的原則，最好不需要考慮現在的「麻煩」，反正就是全部資遣，然後重新聘用，那麼這就是「換血」，以一個新公司的模式重新開始，當然可以「乾乾淨淨、清清白白」。
如果選擇性的資遣，這一定得罪人，況且「老企業」都難免會有包袱，除了讓每一個人「天蠶再變」，否則都會是「老心態」，是玩不出「新把戲」的。
【自以為是，當然樣樣都不是】
「報紙可不可以不要當成報紙？」誰說報紙就得是那樣經營的？學校?的嗎？我最不想聽到的是「報紙不是這樣幹的」，或是「你真外行，哪有人這樣搞報紙的？」如果每一個人都照教授?的那一套「標準模式」辦報紙，這樣的報紙有何「市場區隔」？
蘋果日報來台灣上市後為何可以「打敗」台灣一些「各據山頭」的大報紙？因為他們有過去台灣看不到的「內容」，就是這麼簡單，台灣那些在大學教授媒體知識的專家們為何沒有「先知」？
沒有不能做的事業，就看是誰在做？我再說一次「報紙為何一定是報紙？」像是我寫的書，我從來就不當成書在賣，那是我的宣傳品，也是我的自我推荐信，我是靠文章讓人家很快認識我，然後我們可以「共襄大業」，那才是我要的「主軸」，所以人家吃麵，你不要喊「燒」，人家是看上「賣麵的女兒」啦！
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