 惠瑞捷（Verigy）人資副總裁 克麗絲汀•蘿賓森（Kristen Robinson）
「做好」裁員，是主管的重要能力之一，關鍵在於為離職員工保留尊嚴和尊重。
從決定裁員那一刻起，就應公開流程，將員工疑慮降至最低。
企業經常要做許多大大小小的決定。
不景氣時，尤其得做出困難的決定，比如說「裁員」。
我在近30年工作生涯中學到最重要的事就是：「和員工分手的方式」與「歡迎他加入的方式」一樣重要。
企業與員工在展開雇傭關係時，人資主管會向他們大力推薦公司，也與他們發展友好關係。
然而，當公司必須請員工離開時，並不表示昔日培養的情誼也宣告結束，因為今天的離職員工，很可能會是明日的顧客和供應商甚至會在幾年後重新加入公司。
「做好」裁員，是主管的重要能力之一。
什麼是「做好」？
我認為跟「說再見」的方式有關，關鍵在於為離職員工保留尊嚴和尊重。
流程公開，將疑懼降至最低
2009年金融風暴期間，公司做出裁員決定之後，我們就開始檢視內部所有的營運流程與專案，排定任務執行的優先順序，然後找出公司在當下與未來會需要員工具備哪些關鍵職能，再依此進行評分，找出分數偏低的員工——每個環節都是從公司策略角度考量出發。
除了分數保密之外，這整套流程都是公開的，相關文件也都被保留下來，目的就是不讓員工覺得其中有任何偏袒不公，也就比較不會質疑與反彈。
同時間我們也開始與員工溝通，首先是由執行長提醒全球員工，可能要有裁員的心理準備；接下來便交由各地分公司主管傳達執行細節，並公布確切的裁員時間表，宣布方式大致如下：「下一周，公司會一一通知被裁員的員工；若你不幸在名單上，你會在某天之前得到結果。」
照往例，我們在決定裁員名單後，都會至少提前一周、甚至一個月告知員工，讓他們能夠有秩序地交接工作。
否則，那種臨時塞給員工一個紙箱，要求他立刻在同事面前打包走人的方式，實在太不堪了。
有些人認為，提前告訴員工公司即將裁員，他們就會緊張、無法工作，但我認為「讓員工知道進度」是很重要的。
因為讓人最緊張的，往往不是「知道會發生什麼事」，而是「不知道會發生什麼事」。
缺乏資訊時就會杜撰故事、滋生流言，因此人資部門應設法讓資訊流通。
保持同理心，肯定對方貢獻
無論事前多麼充分宣達，裁員最衝突、也最關鍵的一步，便是告知對方被裁員了。
當我坐在會議室裡，告訴面前的員工「你必須離開公司」時，每個人的反應南轅北轍。
有些員工會因為終於得知結果，而大大地鬆一口氣；
有些人則會體貼地告訴我，「天啊！這對你們來說，一定是個很困難的決定！」
比起自己的去留，他們竟然更關心我在進行這項「恐怖任務」時的感受。
當然，最常看到的反應，是從詫異、轉憤怒、開始爭吵、到最後拒絕溝通。
員工必須等到這些負面情緒過了之後，才會開始聆聽與思考。
所以，在當下說太多安慰的話，其實意義不大，告知對方的過程「愈短愈好」。
我個人的做法是，在告訴對方公司的決定後，接著會感謝他的付出，並盡可能回答所有問題，然後詢問對方是否想先回家休息。
無論員工如何把憤怒、痛苦發洩在我身上，我都必須堅定立場，並保持同理心。
去年，我必須讓一名非常資深的員工離開。
被告知時，她非常震驚，因為她根本沒料到自己會被裁員。
由於她氣到無法說話，我只好告訴她，「我知道妳很難過。如果妳今天想先回家，就回去吧。」
幾天後，我再找這名員工懇談時才發現，她憤怒的原因是自己在惠普（HP）集團工作30多年，但似乎沒人認可過她的貢獻。
「那麼，請跟我聊聊妳在惠普工作的感受……，」我開了話題，她立刻就像水龍頭般，滔滔不絕地說起她的工作和同事，我們就這麼談了一個小時，終於讓她覺得自己過去的努力被聽見了、了解了，也認同了。
很多員工認為，被裁員就是因為自己做得不夠好，所以我會肯定對方的努力，幫助他盡快走出沮喪。
樂於推薦，協助尋找新工作
惠瑞捷的資遣計畫有一項很特殊的做法，那就是「幫員工找到新工作」（outplacement）。
我們會請管理顧問為員工進行能力測驗；
人資部門則會對外公告，讓正在徵才的企業得知消息；
主管也會非常樂意幫忙寫推薦函，並向潛在雇主解釋，這些人離開並非因為不優秀，而是因為公司無法負擔這麼多工程師。
由於我們是知名企業，所以客戶或協力廠商也很樂於接受從這裡離開的員工。
因此，去年在台灣遭裁員的工程師中，就有3位被主管推薦加入客戶的公司。
裁員是職場上的殘酷現實。
由於擔心自己未來也可能成為主角，員工往往會緊盯主管的舉動，想知道他們是怎麼對待即將離職的員工。
處理得當，固然有助於凝聚向心力；
若是處理不當，留任員工的士氣也會大受打擊。
這一點常被企業忽略。
工作愈久，我愈深刻體會到，無論大家有沒有緣份在同一家公司共事，和員工維持友好關係，都是很重要的。
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