天下文化•行銷管理電子報:你的組織有學習智障嗎？















本期簡介 









第五項修練



《第五項修練》初版問世於1990年，《哈佛商業評論》評為：75年來最優秀的管理書籍之一，迄今全球已賣出250萬冊。

究竟為什麼這本書受到如此多人推崇？

 

被美國《商業週刊》尊為新一代管理大師的彼得•聖吉，在本書說明，當組織成功地轉型為「學習型組織」後，它就會像個具生命的有機體，任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下，它總能靈活伸展、輪轉向前。

 

聖及提出「系統思考」，以破解當代片段思考的危機，並以系統思考，即第五項修練，為建立學習型組織的鷹架，而將其他四項修練灌注其中。

 

這四項修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。

 

當此五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。





第五項修練 







你的組織有學習智障嗎？


大企業的壽命很少超過人類需命的一半。

 

一九八二年殼牌石油公司的一項調查發現，一九七0年列名財星雜誌「五00大企業」排行榜的公司，有三分之一已經消聲匿跡。

 

依殼牌石油公司的估計，大型企業平均需命不及四十年，約為人類壽命的一半！

 

各位讀者，你將有百分之五十的機會目睹你現在所服務的公司關門大吉。

大部分失敗的公司，事先都有許多的朕兆顯示它們已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太會留意。

 

整體而言，組織往往無法認清即將遠近的危機，無法體認造些危機的後果，或提出正確的對策。

也許在適者生存的法則下，像這樣不斷的汰舊換新，對社會是好的，因為這可把經濟上壤重新翻過，重新分配生產資源給新的公司與新的文化。

 

然而對員工與企業主而言，卻是很痛苦的，但是，如果高死亡率不只是那些體質不良的企業才會面臨的威脅，而是所有企業都會面臨的問題時，怎麼辦？

 

如果即使目前最成功的企業，其實還是很差勁的學習者，怎麼辦？

組織的學習智障


大部分的組織學習能力不住其來有自。

 

組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。

 

而且往往他們愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的後果反而愈糟。

 

儘管有這些學習智障，學習的行為還是或多或少發生在組織中。

學習智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，學習智障是致命的。

 

治療它們的第一步，足開始辨識組織的七項學習智障。

局限思考


我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強烈，以致將自身跟工作混淆。

 

一九八0年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。

 

該公司提供所有被調職的鋼鐵廠工人新的工作訓練。

 

但是訓練從未發揮效用，這此工人最後大多陷入失業或打零忙的困境。

 

一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結，結果發現這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機。

 

這些工人說：「我怎能夠做其他工作？

 

我是個車床工」。

當一般人被問起如何維生時，大多數人都是敘述他們天天在做的工作，而不會擴大範圍去說明他們企業的目標是什麼。

 

多數人認為自己對於整體只有很小或毫無影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦幹。

 

結果把自己的責任局限於職務範圍之內。

最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進口車，目的是要了解某項裝配流程；

 

為什麼日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性？

 

他們發現不同處在於；

 

日本車在引擎蓋上的二處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。

 

而美國汽車同樣的裝配，卻使用了二種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為什麼美國公司要使用二種不同的螺栓呢？

 

因為在底特律的設計單位有二組工程師，每一組只對自己的零件負責。

 

日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或範圍更廣的裝配。

 

諷刺的是這二組美國工程師，每一組都自認他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。

當組織中的人只專注於自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。

 

就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。

 

現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。
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