EMBA雜誌總編輯方素惠/文
有一次，應邀去一家企業演講。
課前在和人資人員溝通時，談到會在課中讓主管寫出公司的「策略關鍵字」。
人資人員不贊成這麼做。
為什麼？
「因為我們公司沒有策略。」
她說。
另一次，在另外一家企業進行這個活動。
當高階主管分組討論後高舉他們認為的關鍵字時，每一組的答案都很接近。
但那是一個數字，代表著公司希望在幾年內達到的營業額、成長率和獲利。
這正是學者魯梅特（Richard Rumelt）所提到的，很多公司都以為他們有策略。
其實他們沒有。
或者，他們有的是「壞策略」。
他在最新出版的「好策略，壞策略」一書中，血淋淋地指出，有些公司稱呼為策略的，其實是目標，有些則是待辦事項清單。
至於那些現在不打算立刻做的，就被稱呼為「策略性行動」（第301期第六八頁）。
魯梅特的分析，讓人冷汗直流。
九月開始，正是很多公司準備重新思考策略，以及年度規劃的時候。
這個提醒顯得格外響亮。
那麼，什麼是好策略呢？
好策略是，必須先定義出公司目前的處境中，最重要的一個或少數幾個挑戰，然後發展出對策。
這時，看待問題的角度非常重要。
例如，一九九三年，當ＩＢＭ的ＣＥＯ葛斯納上任時，大多數人認為ＩＢＭ最大的問題是，產業已經越來越分散，ＩＢＭ應該把它的整合型組織分割。
葛斯納的診斷卻是，問題不是出在ＩＢＭ過度整合。
問題是，當時公司沒有妥善整合、運用它的各項能力和專業，來為客戶服務（第301期第五六頁）。
不同的診斷，發展出不同的對策。
ＩＢＭ因此寫下了一段轉型成功的經典案例。
有了策略還不夠，環境變動這麼快，如果你是五年前的諾基亞ＣＥＯ，你不會知道蘋果公司將成為勁敵，智慧型手機會一夕之間顛覆市場。
那麼，你又可以做些什麼呢？
波士頓顧問公司董事經理徐瑞廷指出，至少，你可以設法讓組織變得更有彈性，讓人才更能適應不確定的環境。
有五個做法可以提高適應力。
其中一個是建立模擬優勢，也就是鼓勵員工多方嘗試、實驗，來因應變動的環境。
關於實驗，知名的賭場酒店哈拉斯（Harrah’s），ＣＥＯ羅夫曼（Gary Loveman），有一句話非常耐人尋味：「在哈拉斯，只有在兩種情況下會解雇員工：一是偷東西被抓到；二是做實驗沒有對照組被抓到。」
（第301期第八四頁）
在你的公司，在哪兩種情況下會解雇員工？
| 
留言列表
留言列表
{{ article.title }}
{{ article.title }}
