創新在過去一向是單行道，是新產品或既有產品的修改款從已開發的大型市場推到世界其他地方。
但是現實情況是雙向道，有機會向世界各地學習。只要看看你的購物籃，籃中的商品可能來自世界四大洲或五大陸。
過完一天後，很難不碰觸到全球化市場的事實：你的襯衫或被單是埃及棉做的，汽油來自沙烏地阿拉伯，手機是芬蘭製，棒球帽來自中國，汽車來自俄亥俄州，iPod是美國製造（其中的零件則來自世界各地），你的住宅是本地工人蓋的，但他們大多是外來的移民。
這樣的情況不會改變。
對企業來說，目標是要找出並運用最有生產力的最佳能力，不論那些能力在何處。
只是找出企業的核心優勢還不夠，你必須要不斷強化這些強項，以持續占有優勢。
也就是說，要不斷在組織中尋找機會，找出有出類拔萃能力之處，亦即能做出改變競爭規則的成果，並能大幅應用到世界其他地方，也就是不受疆界限制。
以智力判斷，理當如此；挑戰在於，如何進行。
人們刻板的印象是小公司更善於創新，因為小公司很靈巧，成員對於企業宗旨的看法也比較一致。
這個說法有點道理，但實情是，大公司也有優勢：規模、管理能力以及有資源可以冒風險。
所以為什麼大公司沒有較佳表現？有兩個原因：一是沒有適當的成長流程（這也是許多小公司的問題，在這些公司，領導人即是流程）；二是因為管理的層級多，會拉長週期時間。
這裡有個矛盾之處：組織太小或太大都成問題。
大公司是複雜的實體，對大公司來說，太容易出差錯，往往在不同的地方用不同的方式做事。
但是要把事情做對並非不可能，例如豐田公司就有辦法在對的時間、正確的壓力點下，運用正確的資源。
大公司可能在不同的國家有營運據點，如果懂得利用，他們就有現成的創新優勢。跨文化的多樣化是點子和創新的偉大推手。
大公司仍然有絕佳的機會擴大全球化，供應鏈的網路就是這種情況。
例如，潘婷是寶鹼最為全球化的業務之一，已用這種方式運作了將近二十年。
寶鹼在1985年收購了李察生維克斯公司（Richardson-Vicks）後，潘婷成為寶鹼的部分事業。
收購時，它的規模很小（以寶鹼的標準來看），年銷售量只有4000萬美元。
數年之後，台灣分公司想設法在本地占有更大的護髮市場，當時它的市場占有率正節節下滑。
台灣的品牌經理決定把潘婷改成高檔的美容產品，而不僅是另一種洗髮精而已。
團隊創造了一個新的品牌資產：「健康得閃閃發亮」。
為了在定位上賦予意義並讓它與眾不同，團隊成員做了幾件事：第一，他們在介紹這個新定位時，推出新的、顛覆性的創新產品—第一種在家提供沙龍級護髮的洗髮精。
他們也把維生素原（provitamins）加入這種洗髮精的配方，以提高對頭髮「健康」的益處，並重新設計包裝瓶，讓它看起來更高檔、更像沙龍級的美容用品。
最後，廣告代理商想出吸引人的方式，以潘婷美女秀髮飛揚、垂墜如瀑來表達健康閃亮的意象，戲劇化地展現這個新資產。
這個鏡頭在世界各地無數的電視廣告中使用了超過十年。
經過一番調整，這個品牌業績開始起飛，改良的新款潘婷也行銷整個太平洋地區，最後進入了拉丁美洲、歐洲和美國。
潘婷的全球品牌經銷領導人龔薩雷茲（Sonsoles Gonzalez）說：「潘婷把洗髮精從日常用品變成美容用品，在這個領域可說是個革命。」
到了1990年代中期時，潘婷已成為年銷十億美元的品牌，如今接近30億美元，這一切都是從台灣展開的。
品牌的重新定位能從俄亥俄州的大本營之外展開，而大獲成功，這項事實幫助人們打開目光和心胸，相信可以辦到真正全球化的創新。
在知識工作者可以從世界各地參與工作的時代，企業如果不從各種文化、地理、國界和時區汲取多樣性，不啻是坐失良機。
價值在於結合來自四面八方的創造力。
智識資本（intellectual capital）是全球性的，創新導向的公司會營造一種氣氛，讓外界的點子流入組織各個部位。
寶鹼一向懂得如何創造具有獨特屬性和長處的差異化產品，它缺乏設計能力，也沒有善於創造愉悅購物或使用經驗、廣泛改變競爭規則的創新文化。
創新能力會汲取所有可用的創新來源，讓消費者體驗並確實「感受」到產品的設計，這和產品的基本技術不同。技術很重要，因為它攸關產品特有的長處。
但是設計能把那長處表現出來，而那種感覺對消費者來說，往往是造成產品差異化的因素。
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