作者：許士軍/元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長
在國內許多不同場合經常會聽到兩種聲音，表面上似乎二者各不相干，也各有所本，但是進一步思考卻會發現其間的衝突和矛盾。
這兩種聲音就是：一者人們強調創新的重要，只有創新才能創造價值；另一者卻是強調量化的績效評估指標，亦即俗稱的KPI(key performance indicators)，主張對於各種計畫之評估必須建立某種量化指標，認為後者具有客觀與可操作化之優點。
這兩種觀點交集之處，就是對於創新活動或計畫之評估，是不是也要應用量化評估指標呢？如果二者在本質上是相互矛盾的，應當如何取捨？基於創新對於我國社會、企業以至於政府是如此重要，上述矛盾衝突問題，必須予以面對，謀求解決之道，而不能等閒視之。
所謂創新，儘管有不同之定義，但基本上它代表人們嘗試去做過去所不曾做過或用不同的方法去做的事，無論何者，都表示所面對的事或方法並無先前經驗－－尤其成功經驗－－可資遵循，因此其中包含了高度不確定性。
然而人們往往依循「謀定而後動」之古訓，認為做什麼事都應當將所有可能性及其機率事先予以估算，藉此降低其不確定性，將風險控制於一定範圍之內，這也是許多教科書所建議控制風險的想法與作法。
這種建議是否有效，和所嘗試創新的程度與類型有關，譬如對於連續性或戰術性創新，也許有用。
但對於具有原創性或破壞性創新，則不可能事先將各種主要參數一一列舉，並估計其發生機率的。
這時只有從「做中學」並採取「嘗試錯誤」(try-and-error)以謀求答案，至於最後能否成功，也沒有把握可言，譬如企業在開發新產品之創新案例中，幾乎有百分之八十是以失敗結束的，就是屬於這種類型。
否則如果有辦法在事前予以估計與掌控其風險，相信企業必然會做到，以減少開發失敗所造成在資金、時間和人力上的鉅額損失。問題在於，此類產品創新計畫之本質即在於其不可預知性。
將量化績效標準強行應用於創新活動，往往使執行者為了配合此一要求，設法將創新績效之定義退縮至過程中之某些可量化之成效，例如舉辦多少場次研討會，發表多少篇論文或獲得若干專利等活動上。
這些活動或且有助於最後創新效果之創造，但其間未必存在有必然之關係。事實上創新之最大不確定因素乃在於環境條件，如景氣起伏，時尚變化，消費者需要以及競爭者反應等影響，這些都不是可以事前完全量化預測的。
過份強調量化之績效評估標準，將會驅使被評估之單位將努力焦點放在可量化之工作項目之表現上，而忽略了對於不確定因素之因應。
這些可量化的工作項目和真正的創新成果間所在的缺口，才是真正成敗的關鍵，忽略這一段，反而導致捨本逐末。
自管理學立場，對於創新性質活動之「控制」，並非依賴傳統上之機械性之績效評估作法，也和適用於生產線上者迥然不同。
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