協同是長期的互信，彼此考慮對方的利益，其中牽涉資訊與知識的分享以及相互的信賴。
無論是對外策略聯盟、協同產品設計，或是對內產品研發的運作都適用，是企業追求速度競爭力重要課題。
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新奇美正式成立了，鴻海陣營也日益壯大，不屬於該陣營的企業有了危機感，很自然地集結起來，喊出「打群架」的口號。
這個口號很傳神，但是否能發揮效果？ 有待觀察。
新奇美裡的群創、奇美電與統寶光電３家公司合為一體，在同一老闆的強勢文化底下，應該會很快建立起合作體制，但防鴻聯盟充其量只能算鬆散的邦聯體系，何時才能整合成有戰鬥力的聯邦共和國呢？
防鴻陣營打群架
多年前管理界提出「核心能耐」(Core Competence)的見解，鼓勵企業經營自己的核心能耐，將其他不重要的功能外包(outsourcing)出去，和別的企業策略聯盟(Strategic Alliance)。
以自己最專長的部分，和別的企業最專精的部分結合，這樣才能成世界第一。
這是一個精闢的見解，也有很多企業推動此一工作，藉以降低成本，並達到最佳的競爭力。
多年來美、日等大公司就是看到台灣企業的製造專長，把電腦的製造委託我們，達到了雙贏的效果；
印度的軟體代工業也是此種見證。
可見外包、策略聯盟或說打群架確有其不能忽視的效果。
但防鴻陣營所喊出的「打群架」是否發揮效果，必須加以檢視。
美國的跨國企業看上台灣廉價而且優質的企業經理人與工程師，建立讓雙方可以順利運作的制度與資訊系統，這裡面牽涉資訊與知識的分享，還有企業間的互信，並不是短期間內就可以完成的。
協同VS.合作
多年前筆者到國外去參加一個「企業外包」的課程，一位教導我們的印度籍教授，告訴我們「協同」(Collaboration)的重要性，他說：「協同是長期的互信、彼此考慮對方的利益，終身相許。」
而「合作」(Cooperation)則僅是「同床異夢，合則兩利，但見利忘義，大難來時各自飛。」
他說，外包作業要能成功就必須採取協同作業的方式，唯有協同作業的廠商才能做到制度整合，資訊與知識分享，這是準備打群架的廠商應有的共識。
目前企業間也進行協同產品設計(Collaborative Product Design)的方式，在電腦、通訊、汽車等產業都有這樣的外包方式，受邀參與通常是大廠的供應商，能有這種寵幸，當然也是長期合作的結果。
大廠尊重他們的技術能力，也運用他們的能力來降低自己的開發成本，但受邀的廠商通常必須派員進駐母廠，共同進行產品開發(這在NPDP的字彙裡稱Co-location，類似合署辦公)。
它有Design-In的效果，也就是大廠保證買他們設計出來的零組件。
可是不管是外包或者是協同設計，雙方雖然都有長期的信賴關係，但都簽訂正式的合約，清清楚楚的把雙方的責任義務說清楚、講明白，絕不是嘴巴說說就算。
當然這種「協同設計」，也不是坊間的軟體公司所強調裝置「協同軟體」就可以成功的。
研發不唱獨腳戲
上述提及，無論是外包、策略聯盟、協同產品設計，重在互信互賴，達到制度整合，資訊與知識分享，打造企業的新契機。
然而，產品企劃開始到產品量產上市所需要的時間，這一段企業流程的源頭，必須跨越傳統功能別的疆界與障礙，又何嘗不需要在組織運作上建構打群架的概念，讓產品創新並非研發部門的獨角戲。
台灣企業大多知道新產品開發團隊應包括：研發、行銷、製造、品管等不同部門，也知道應指派可信賴的專案領導人來整合資源、溝通協調。但卻普遍患有下列毛病，影響了專案的品質與成敗：
1.領導人無法貫徹始終，例如：行銷部門主管認為產品進入設計階段，就非其所可管理。
2.領導人無法全力投注於一特定專案，英明的領導人常身兼數職。
3.領導人沒有正式的管轄權，常受其他部門主管甚或高階主管的臆測或插手管理。
4.專案小組沒有自己的聚會空間，成員相隔太遠，溝通不良。
5.專案成員無法專心一意，東奔西跑，工作重點不在本專案。
6.沒有鼓勵創意或冒險的文化，沒有創新更無法成為自主團隊。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年4月號，非經同意不得轉載、刊登】 | 
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