天下文化‧行銷管理電子報:人比績效重要















本期簡介 









決勝人才力



頂尖企業的識人術與育才祕訣


了解一流人才的條件，你也可以做出改變！

那些最令人嚮往的好公司是如何看出可造之才？

 

他們為何能夠準確評斷一個人的天賦和成功特質？

 

又怎麼培養這些人才成為將才？

閱人無數、最會看人的夏藍與康納提，首度公開奇異、寶僑、聯合利華、安捷倫、諾華等頂尖企業辨識人才與培育將才的祕訣。

 

一流企業會拿「火坑任務」來考驗人，看你能否勝任比現職高兩級的職務。

 

他們也不要你當「全部門最聰明的人」，而要做「最有影響力的人」，你完成任務的方式要讓人欽佩，並想要跟隨。你還必須知道你不知道什麼，因為尋求協助，就是尋找機會。

 

你要有很強的商業直覺與創新的勇氣，這樣才能快速做出總結。

 

除了領導特質、必要技能、對人與業務的判斷，你還要會交朋友，好人脈無往不利。

人才競爭的時代，你準備好了嗎？

 

本書幫助求職轉業者，了解如何成為大老闆眼中的可造之才，而渴望升遷的人，也將知道如何掌握機會，通過主管考驗，企業主管更能從中學會如何找對人才，並帶出好將才。





決勝人才力 







人比績效重要


大多數公司會定期檢討管理成效。

 

標準檢討事項有七項：人才、策略、營運計畫，外加四個季度的績效檢討。

 

許多公司還會檢討創新、風險及技術等。

 

這些檢討流程構成我們所稱的運作系統。

 

許多公司的問題，是這些檢討往往各自獨立。

 

策略檢討僅跟下次策略檢討有關，而人才檢討也僅跟下次人才檢討有關，各項檢討並非緊密相關，因此檢討結果無法整合，相得益彰。

我們倡導奇異的做法：一項檢討的結果，是另一項檢討需要考量的資料。

 

例如奇異的領導者完成策略檢討後，會將新發現的議題或達成的結論，反映在人才檢討上，反之亦然。

 

藉由持續對話，領導者牢記相關資料和洞見，在這些對話中將業務和人才連結起來；

 

一段時間之後，這種習慣成了本能。

威爾許將奇異的運作系統提升至一個新水準，並建立了開誠布公的溝通文化，伊梅特則接續發展。

 

奇異的核心價值與運作程序其實源於近百年前的科芬（Charles Coffin，愛迪生的繼任者）。

 

科芬建立以績效為基準的用人唯才原則，在當時這是種極端做法，因為那時的企業領導人大都根據粗略判斷和個人考量來選擇接班人。

 

之後，奇異的每一代領導人在這原則上都有自己的擴充和發揮。

在威爾許之前的執行長是瓊斯（Reg Jones）。

 

他是一位財務專家，也是傑出的商業政治家。

 

他將大部分心力花在清理奇異歷年收購的龐雜業務上，他將這些業務分門別類，還制定了一個有條不紊的策略規劃流程。

 

瓊斯對奇異的人才養成也大有貢獻，因為他慧眼識人，找到一位能力超強的繼任者。

 

他知道，面對日趨艱難的商業環境，奇異需要不一樣的領導人。

 

他選的人完全勝任，成就超乎預期。

 

威爾許從奇異塑膠事業做起，逐步升上高層。

 

他擁有革命者的激情、拳擊手的鬥志、大幅提升績效的驚人魄力，以及讓奇異成為頂尖人才管理高手的獨到見解。

多數人對威爾許的記憶，是他剛接掌奇異時主導的激烈重整行動，他因此得到「中子傑克」的外號（就像中子彈爆炸那樣，建築物沒倒塌，人卻死光了）。

 

威爾許宣稱，奇異的任何事業單位若無法成為市場第一或第二，將會被整頓、結束或出售。結果奇異放棄一些事業，裁減成千上萬名員工。

 

威爾許並提高股票選擇權占薪酬的比重，讓薪酬與績效更緊密相關。

但對威爾許來說，和事業重整同樣重要的，是改善公司的人才管理制度。

 

他希望高階主管是領導人而非經理人。

 

他關切的問題包括：主管如何待人，又如何培養人才？

 

是否有自信去發掘和栽培比自己更出色的人才？

 

能否掌握外在環境的變化，及時適當因應？

 

最後，他希望領導者能為公司利益著想，擱置自己的短期利益。

 

為了讓這類領導人才冒出頭，他必須在奇異建立一種新文化。

 

他確實做到了，他的成就有如一場革命，奇異的價值觀和文化形成嚴謹的運作機制和社群系統。
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