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傳家寶
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最好的經理人是重視人，而且真誠地想引導他們將才能發揮到極致。
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三星集團如何培育全球競爭力
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作者：石滋宜/總裁學苑創辦人
自2006年超越Sony躍居世界電視製造龍頭以來，南韓三星電子的表現越來越傑出，在2009年4~9月的營收利潤達5500億日圓(約1955億美元)，這個數字是日本九大電器、電子企業包括Sony、松下、日立、三洋、三菱、富士通、NEC、Sharp、東芝等加起來的二倍有餘，令日本業界深受刺激。
十年前，三星發出豪語要超越日本大廠，當時這些廠商頗不以為然，如今松下社長大坪文熊很不情願的說出：「全球競爭中，(與三星)有一定距離。」
這在是想像不到的事，
Sony首席財務執行官大根田伸行也說：「我們不得不承認索尼不敵(三星)的根本原因在於產品的競爭力。」
究竟她的競爭力是怎麼來的？
過去我談過許多，在這裡想強調：不景氣反而敢花大錢投資，擴大市場佔有率。
當經濟不景氣時，日本企業減少投資，而三星電子趁設備價格下調，進行積極投資；
經濟好轉可以進行大量生產，主導市場力。
他們對人才要求很高，平時對人才的重視與培育，重視基礎研發以及消費者需求，是其能不斷超越競爭者的關鍵。
事實上，三星每年投入營收的10%左右投入到研發領域，在其全球15萬名員工中，從事研發及相關工作的超過40%。2008年的研發投入高達55億美元。
而近三年共獲超過百項美國消費電子協會所頒發的創新獎項，而今年更榮獲23 項CES 2010 創新大獎，其中包括3項最佳創新獎，突顯出三星全方位發展3D、網路電視、LED技術與行動技術的持續性努力。
對於人才的培養和儲備上更是不餘遺力。
為企業更好地了解和適應當地市場，三星在各國都有研究人員，了解當地的消費者行為、經濟環境、文化與使用習慣等，從而制定更具針對性的研發和銷售策略，為滿足不同地區消費者的不同需求打下了良好的基礎。日本媒體形容為「恐怖的經營」一點也不過。
每個關節都不鬆懈，三星的企圖心以及不斷自我超越的意志，能創造今天驚人的成績，企業經營者可以借鏡而有所作為。(黃祖強整理)
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教導力：打造教導型組織
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作者：何文堂/總裁學苑專欄作家
「組織不僅要學習，同時也要教導，領導者、組織成員雙向學習、教導，教學相長，形成一個良性的教導與學習循環，組織競爭力才能不斷增生。 」(諾爾．提區)
巨變與激烈競爭的環境中，企業成功與否直接維繫在它培養領導人才的能力，但是如何培育領導人才卻成為企業頭痛的事情，因為每家企業都有其企業文化和獨特的核心競爭，若只是透過一般性的教育訓練課程總覺得與企業現實有落差、無法將理論、概念、標竿作法有效地融入企業營運實務中，這使得領導人才培育的理想經常落空難於實現。
一般企業對於領導人才的培育都以培訓課程的方式進行，亦即將甄選的未來領導人才派外受訓或是成立專班上課，這種培育架構，除了要仰賴優秀的講師群來傳授相關知能外，尚需借重另一群重要的人物－企業的領導層，他們通常是在企業身經百戰，熟悉產業、企業營運實務的人，他們從較高角度來看企業的經營管理，從實際工作中累積出許多對本身企業的最佳實務，這些實務和內部經驗通常是外部講師無法傳授給內部人才的，企業唯有將講師授課與領導人親自教導相結合，才能獲得最理想的培育成果。
可是企業雖然認同這個方式卻經常面臨另一個難題，那就是的領導人不善於培養內部人才成為領導人，或者不認為培育人才應該成為自己的責任，要有效克服這個難題，就必須先打造企業成為教導型組織。
依據「教導型組織」一書的作者：諾爾．提區(Noel M. Tichy)及南西．卡德威(Nancy Cardwell)的定義：「在教導型組織中，教導的範圍包括，傳授企業經營的相關理念與資訊，成為良師領導人所需的訓練與輔導等。
這樣的組織一旦達到適度的動態平衡，內部就是形成良性的教導循環，造就一個有紀律且士氣高昂的環境。」(引用自天下出版，P57)。
在教導型組織中強調「好主管就是好教練」的教導文化，讓教導能深植在每位領導人的心中，讓他們有意願去做教導的工作。
另外，教導型組織會思考如何有效協助領導人都具備教導的能力，要規劃出系列的教導力課程，聘請合適的外部教練來做教導，並透過指定個案實作的方式，來增強他們教導技能，讓他們有能力去做好教導。
成功制勝的領導人都是優秀教練(Coach)，成功制勝的企業都鼓勵教導(Coaching)，擁有優質教練文化與機制的企業才可以在競爭的洪流中增生競爭力不斷勝出。
企業要全面推廣教練機制時，記得要將領導階層的主管納入計畫中，積極的與他們溝通取得全力的支持與協助，建立教練文化，打造企業成為教導型組織。
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